Procedendo nella trattazione dei principali requisiti dell’impresa sostenibile, già iniziata nei precedenti articoli di questa Rubrica, è opportuno approfondire il tema della gestione di una qualsiasi impresa (grande o piccola che sia) alla luce dei principi di sostenibilità. Tale indagine risulta essenziale per tutte le aziende che vogliono migliorare, in maniera corretta e rispettosa dei diritti altrui e dell’ambiente in cui operano, ma è da considerarsi pure basilare per tutti gli investitori (italiani e stranieri) che desiderano perseguire una finanza sostenibile. Infatti, proprio osservando il comportamento gestionale delle attività imprenditoriali esistenti, è possibile individuare le azioni virtuose, maggiormente meritevoli di supporto per lo sviluppo.
Nell’articolo del 1° ottobre “AGENDA 2030 COME FARE. Integrare crescita economica, sviluppo sociale e sostenibilità economica” sono stati indicati i principali contenuti del mio libro, edito da Guerini e Associati, sullo sviluppo sostenibile e sulle azioni ed i benefici conseguenti a tale obiettivo. Proprio sulla base di questa trattazione emerge prioritariamente la necessità per ogni organizzazione di integrare gli obiettivi economici con quelli sociali e quelli ambientali, in modo che lo sviluppo di lungo termine si estenda ad ogni aspetto della tridimensionalità e dia il massimo risultato complessivo. Pertanto, l’investimento vincente non può che essere legato ad una strategia di sostenibilità.
La strategia aziendale sostenibile
In generale, le imprese locali da sempre si sono dimostrate sensibili ai fenomeni sociali del territorio di appartenenza e, di fatto, svolgono già una gestione improntata allo sviluppo sociale, a fianco della crescita economica, e quindi praticano effettivamente la responsabilità sociale d’impresa, che costituisce il primo pilastro della sostenibilità. Più recentemente, poi, le stesse imprese si stanno avvicinando sempre più anche ad una sensibilità ambientale, consapevoli che nel proprio operare bisogna tener conto pure degli impatti di questo tipo, ma non si è arrivati ancora ad una completa responsabilità sostenibile d’impresa, se non in casi limitati, anche se le pratiche implementative si stanno diffondendo significativamente soprattutto nel Nord – Est.
Proprio per arrivare più velocemente al raggiungimento decisivo di questa meta, occorre procedere sostanzialmente e radicalmente nel mutamento della strategia aziendale, ossia nell’impostazione di una nuova strategia che, pur tenendo conto degli obiettivi economici di remunerazione di tutti i fattori produttivi, aggiunga pure gli obiettivi sociali connessi e quelli di riduzione degli effetti ambientali dannosi.
Tale nuova impostazione, certamente più ampia e complessa di quella usuale sinora adottata, non deve spaventare eccessivamente il management aziendale. Infatti, non si tratta di aggiungere nuove attività a quelle già esistenti per contribuire a risolvere tutti i mali del nostro mondo, ma di continuare a svolgere le attività programmate, ovviamente con l’accortezza che queste siano utili al miglioramento sociale e siano rispettose dell’ambiente. In pratica, un’impresa calzaturiera continuerà a fabbricare calzature nel migliore dei modi ed a prezzi competitivi, ma queste dovranno essere ottenute con processi produttivi che non ledano i diritti umani e che siano ambientalmente compatibili con la mitigazione climatica e con la disponibilità di risorse naturali.
Certamente, nemmeno queste accortezze sono trascurabili e quindi occorreranno comunque un maggiore impegno e costi aggiuntivi, per tener conto di tali esigenze sociali ed ambientali da soddisfare nell’attuazione di tutto il processo produttivo, ma, come abbiamo già osservato in precedenti articoli, i sacrifici iniziali saranno abbondantemente compensati dai benefici futuri di lungo termine. Per questo, la strategia da impostare non potrà essere di breve durata, anzi dovrebbe essere opportunamente estesa alle scadenze dei principali obiettivi dell’Agenda 2030 (ossia allo stesso 2030 e, con qualche ulteriore proiezione, agli obiettivi definitivi del 2050). Pertanto, risulta evidente l’ampio margine temporale disponibile per il conseguimento degli obiettivi medesimi e quindi per la ripartizione dei relativi sacrifici necessari. Inoltre, nel processo di revisione della strategia in atto è probabile che si trovino occasioni di riduzione di costi esistenti e che i nuovi oneri possano pure essere compressi da razionalizzazioni ed innovazioni produttive.
Alla fine, l’impegno aggiuntivo annuale per la transizione dovrebbe essere sopportabile per ogni azienda, anche di piccole dimensioni, tranne casi particolari o settori energivori, per i quali, tuttavia, sono disponibili anche agevolazioni pubbliche.
Le modificazioni strategiche da impostare
Innanzi tutto, bisogna notare che le organizzazioni che attualmente svolgono attività con fini sociali od ambientali (imprese sociali e del terzo settore in generale) già godono di una strategia rivolta verso i corrispondenti obiettivi e pertanto per queste si tratta soltanto di implementare ed arricchire i target in vigore.
Per quanto riguarda invece le imprese che per lo più svolgono un’attività economica di mercato, le strategie in atto vanno integrate con i pertinenti obiettivi a contenuto sociale ed ambientale. Proprio in tale ambito è importante segnalare le possibili integrazioni essenziali per ottenere uno sviluppo aziendale sostenibile.
Si tratta di inserire i noti elementi ESG (Environmental, Social, Governance) nella strategia che prima non li contemplava. Ora, con l’introduzione della cosiddetta CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), gli elementi da considerare, monitorare e valutare sono ben specificati, a differenza di prima, e pertanto sono disponibili guide esaurienti per l’impostazione di tutto il processo programmatorio e per gli schemi più usuali di rendiconti annuali, al fine della presentazione dei risultati, sia per il management interno che per gli stakeholder esterni.
Certamente ora la strategia risulta più complessa, perché si deve controllare l’evoluzione non solo dell’aspetto economico – finanziario (come già si faceva), ma pure di quello ambientale, sociale e di governance e, in questa prospettiva, bisogna fare in modo che nessuna dimensione si aggravi e cioè che lo sviluppo di una vada a causare la riduzione di un’altra. Ma, come si è osservato in altri articoli, questo non succede con una valida gestione di lungo termine.
Allora, l’impostazione essenziale della nuova strategia esamina l’attività economica programmata per il futuro e ne individua gli impatti conseguenti sui tre elementi citati e ne valuta pure i connessi rischi economico – finanziari, che saranno solitamente inferiori a quelli della vecchia strategia, proprio perché ogni impatto ambientale, sociale e di governance, prima o poi, finisce per dar luogo a movimenti monetari che possono risultare favorevoli o sfavorevoli (per l’impresa e per gli stakeholder, compresa la comunità di riferimento) a seconda che le nuove decisioni strategiche siano più o meno orientate alla sostenibilità dell’attività aziendale.
Le azioni da programmare (e poi effettivamente da realizzare) possono essere moltissime e diversificate tra loro, ma, soprattutto per le PMI, possono ridursi a poche essenziali strettamente legate alle specifiche attività economiche di competenza. Per fornire qualche indicazione generale al riguardo, si può aggiungere qualche cenno dimostrativo.
Le principali azioni sostenibili da programmare e realizzare
Seguendo sempre l’ordine dell’acronimo ESG, si può innanzi tutto verificare che il miglioramento ambientale, nell’ambito dell’attività economica esercitata, faccia riferimento principalmente alle emissioni di gas serra. Se si punta ad una loro riduzione, si ottiene corrispondentemente (in relazione agli obiettivi ONU dell’Agenda 2030):
- un incremento di energia pulita ed accessibile (obiettivo 7);
- la garanzia di consumi e produzione responsabili (obiettivo 12);
- la mitigazione del cambiamento climatico (obiettivo 13);
- la possibilità di conservare meglio la vita sulla terra e sott’acqua (obiettivi 14 e 15).
Per ridurre le predette emissioni, occorre cercare di diminuire il più possibile il fabbisogno energetico di fabbricati, processi produttivi e mezzi di trasporto aziendali. Il fabbisogno incomprimibile, poi, va soddisfatto il più possibile con energie rinnovabili (prevalentemente idriche, solari ed eoliche). Se sarà possibile ottenere ciò completamente entro il 2050, l’impresa può considerarsi ambientalmente eccellente e raggiungere la meritoria sostenibilità aziendale, acquisendo pure tutti i vantaggi economici che nel tempo si manifesteranno a suo favore (costi energetici molto bassi, autosufficienza energetica, minori eventi sfavorevoli).
Passando alla dimensione sociale, le azioni da compiersi dovrebbero incentrarsi sulla soddisfazione degli stakeholder e non soltanto dell’investitore, per soddisfare il quale vengono spesso sacrificati gli interessi degli altri. Certamente va salvaguardata anche un’equa remunerazione all’azionista per il capitale di rischio conferito, ma non si devono comprimere le giuste aspettative:
- dei dipendenti, che hanno diritto ad un salario dignitoso, oltre a condizioni di lavoro (e soprattutto di sicurezza) soddisfacenti;
- dei fornitori e dei clienti (lungo l’intera filiera produttiva), i quali pure aspirano ad un’equa remunerazione dei fattori produttivi impiegati;
- della comunità locale di riferimento, attraverso l’incremento del valore aggiunto derivante dall’attività virtuosa dell’azienda e mediante il giusto contributo in termini di tassazione per i servizi pubblici di cui anche ogni organizzazione gode.
Tutti questi accorgimenti favoriscono prevalentemente gli obiettivi sociali della predetta Agenda, in quanto:
- diminuiscono la povertà dei lavoratori sottopagati (obiettivo 1);
- con la riduzione della povertà, diminuiscono pure la fame e permettono maggiore salute e benessere, migliore istruzione di qualità, parità di genere, disponibilità di acqua e di energia pulite (obiettivi da 2 a 7);
- implementano il lavoro dignitoso e la crescita economica per tutti gli stakeholder coinvolti e per le comunità di riferimento (obiettivo 8);
- sviluppano le imprese interessate e l’innovazione sostenibile delle attività coinvolte (obiettivo 9);
- riducono le disuguaglianze (obiettivo 10);
- attenuano il degrado sociale nelle città e comunità di riferimento (obiettivo 11);
- rendono le filiere produttive socialmente più responsabili (obiettivo 12);
- favoriscono la giustizia e le istituzioni solide (obiettivo 16).
Così facendo, oltre ad una reputazione rilevante nel proprio contesto sociale e di mercato, l’impresa potrà sviluppare adeguatamente il business attuale ed ottenere, dalla maggiore collaborazione degli stakeholder, vantaggi a lunga scadenza che nessun’altra iniziativa le consentirebbe. Anche qui la giusta remunerazione di tutti i collaboratori non è proibitiva per un’azienda ben gestita ed in grado di coinvolgere virtuosamente al meglio tutti i lavoratori beneficiati.
Infine la governance è pure essenziale, poiché sono le decisioni generali a coinvolgere tutte le persone e le pratiche organizzative ed operative. Una scarsa sensibilità del management verso la sostenibilità produrrebbe inefficienze e disorganizzazione anche se tutto il personale fosse fortemente motivato all’eccellenza sostenibile. In altri termini, occorre un’efficace governance dello sviluppo sostenibile che può realizzarsi soltanto con una mentalità aperta verso i nuovi obiettivi ed integrata da una solida competenza al riguardo. Ciò non vuol dire che tutti gli amministratori debbano essere esperti di sviluppo sostenibile, ma che ciascuno abbia almeno le conoscenze di base per valutare e promozionare le attività innovative da mettere in atto. Poi le linee operative saranno demandate ai dirigenti e funzionari responsabili.
Una delle politiche strategiche essenziali, propria degli amministratori in questo campo, è data dai rapporti con gli investitori (azionisti e creditori) che sono gli stakeholder da “convertire” alla sostenibilità, tenendo conto del fatto che proprio loro verrebbero a perdere parte dell’esclusività passata, sacrificando una quota dei rendimenti attuali, per ottenere ben più soddisfacenti benefici e rendimenti futuri. Le PMI comunque sono facilitate in tal senso per il fatto che molti amministratori di queste sono pure investitori, spesso con la maggioranza del capitale, e quindi le finalità strategiche più generali vengono perseguite in maniera unitaria.
L’esame della strategia aziendale è quindi essenziale per ogni nuovo investimento e dalla valutazione della medesima deve dipendere la relativa decisione di aderire o meno, sia da parte di soggetti interni che di nuovi investitori esterni.
